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螺旋式上升,进三退二式前进
2018-03-08 10:20:17 】 浏览:327
 
东富龙绩效考核历经磨难、方生方死、在痛苦、困境中逐渐生长。为什么东富龙前三次绩效管理推行都是失败?屡战屡败后又要推行第四次绩效考核?我想答案是值得公司各个层级的思考、反复推演和复盘的。个人的答案是组织成长到了目前状态,必须要经历从粗放到精细、从游牧民族到农耕社会、从眉毛胡子一把抓到抓重点,这么一个过程,恰恰是绩效管理提供了一整套方法论和工具,满足了这一根本需求。管理是适应情境,缓慢滋生,不可超越现实条件和阶段的。

当前是绩效管理的初级阶段,我们的重点工作放在两个方面:一、绩效指标的制定。KPI和KPA是如何制定出来的?指标制定出来后通过2017年的第三季度验证后,调整了没有?在这个过程中HRBP有没有充分理解:我们是游戏规则的制定者、是绩效工具的提供者、是绩效管理的培训者,在绩效推行过程中我们提供的工具在对口部门好用吗?绩效指标是否满足三个要求:1、组织战略;2、岗位职责;3、部门当前重点工作。在绩效管理中对口部门的方向有没有偏?能纠正过来吗?采取了哪些措施和方法?

二、绩效共识的建立。这是我们推行绩效管理的底线,上下级有没有对绩效指标达成一致?这是推行绩效考核的前提和绩效推行成功的必要保障;上下级对数据来源和绩效评估是否达成一致?是绩效管理过程中的重要的管控点;季度绩效考核指标,在过程中或每月,有没有对照,因情境和环境/政策的变化,在过程中进行调整?在第三季度绩效评估结果中/后,有没有真正实行绩效面谈,达成共识,对不符合的KPI和KPA在第四季度绩效考核中有没有调整?达成共识,是绩效管理的底线,这一点尤其要注意!

目前,人力资源部对各个HRBP的要求是:先结婚,后恋爱;先形式,后内容。针对不同部门和不同的负责人,采取不同的方法和措施。在推行中目前重点关注的是执行,以及执行中关注的两点:指标和共识。目前,绩效考核结果运用在151名干部身上,第四季度要求是A的比例不超过20%,C和D的比例不低于20%,我想有更多细致的工作需要大家做好铺垫,辅佐好各个部门的老大,防止出现大面积的不和谐。

绩效管理是一个非常有用的战略分解工具,这是由绩效考核工具的性质所决定的。我们只有充分理解了目标、任务之间的关系,学会将目标翻译成任务,才能真正发挥这个工具更大的威力。目前,这一块的能力还是缺失的:过程/结果、目标/任务、方针/政策、方针/路线……

绩效管理的第一目标,是进行人员甄别:区分先进和后进,并在绩效工资上初步体现,再在年终奖、晋升、培训上体现,最终计算出正价值贡献者和负价值贡献者,净化我们的队伍。绩效考核的初衷是,进行行为改变和管理赋能,最终提升公司的整体业绩,这也是我们的初心,如果没有绩效改进,那么绩效管理基本是白做了!

绩效管理不仅是对HRBP的一次中考,更是对各级干部的一次体检!